Era una mañana de otoño del 2006. Casi un año antes, Steve Jobs había encargado a unos 200 de los mejores ingenieros de Apple la creación del iPhone. Sin embargo en la sala de juntas de Apple, era claro que el prototipo todavía era un desastre. No solo tenía muchos errores, sino que de plano no funcionaba. El teléfono perdía llamadas constantemente, la batería dejaba de cargarse antes de estar llena, los datos y aplicaciones continuamente se corrompían y quedaban inservibles. La lista de problemas parecía interminable. Al final de la demostración, Jobs miró fijamente a la docena de personas en la sala y dijo “Todavía no tenemos un producto”.

El efecto que esto surtió fue todavía más aterrador que uno de los célebres berrinches de Jobs. Cuando el jefe de Apple gritaba a sus empleados, era pavoroso, pero familiar. Esta vez, su relativa calma era espeluznante. “Fue una de las pocas veces en Apple que me dieron escalofríos” dijo alguien que estuvo en la junta.

Las consecuencias eran serias. Se suponía que el iPhone iba a ser el centro de la convención mundial anual de Apple, Macworld, que tendría lugar en solo unos meses. Desde su regreso a Apple en 1997, Jobs había utilizado el evento como una plataforma para lanzar sus mayores productos, y los observadores de Apple estaban esperando otro impresionante anuncio. Jobs ya había admitido que el Leopard – la nueva versión del sistema operativo de Apple- estaría retrasada. Si el iPhone no estaba listo a tiempo, el Macworld sería un fiasco, los críticos de Jobs se le echarían encima y el precio de las acciones de Apple se vería afectado.

La delgada placa de vidrio y aluminio de 136 gramos es un sensacional aparato que ha cambiado para siempre al negocio de la telefonía móvil, quitando poder a las operadoras telefónicas para otorgárselo a los fabricantes, diseñadores de software y consumidores.

¿Y qué iría a pensar AT&T? Después de año y medio de negociaciones secretas, Jobs finalmente había logrado un acuerdo con la división inalámbrica del gigante de las telecomunicaciones (en ese entonces Cingular) para que ésta fuera la operadora del iPhone. A cambio de 5 años de exclusividad, aproximadamente un 10% de las ventas del iPhone en las tiendas de la AT&T, y una pequeña parte de los ingresos de Apple por su iTunes, AT&T había otorgado a Jobs un poder sin precedentes.

Jobs había persuadido a AT&T para que gastara millones de dólares y miles de horas-hombre para crear el nuevo aparato, llamado correo de voz visual, y reinventar todo el proceso de ingreso y compra en la red. También había logrado un arreglo único de repartición de ingresos, obteniendo unos 10 dólares al mes de cada cuenta individual de iPhone de la AT&T. Además de todo esto, Apple retendría un control completo sobre el diseño, fabricación y mercadeo del iPhone. Jobs había logrado lo impensable, sacarle un buen trato a uno de los gigantes de la competidísima industria de telefonía móvil. Lo menos que podía hacer era cumplir con las fechas de entrega. Para los que trabajaban en el iPhone, los próximos 3 meses serían los más estresantes de sus carreras. A menudo estallaban a gritos en los pasillos. Los ingenieros estaban agotados por trabajar toda la noche, y presentaban sus renuncias, solo para regresar unos días más tarde, después de recuperar un poco de sueño. Una gerente de producto azotó tan fuerte la puerta de su oficina, que rompió la perilla y se quedó encerrada dentro. Sus colegas tuvieron que dar duros golpes por más de una hora a la puerta para poder abrirla.

Sin embargo, tan solo unas semanas antes del Macworld, Jobs tenía un prototipo para mostrar a los ejecutivos de la AT&T. A mediados de diciembre de 2006, se reunió con Stan Sigman, jefe de la división inalámbrica en una suite del hotel Four Seasons en Las Vegas y le mostró con orgullo su brillante pantalla, su poderoso navegador de Internet y su atractiva interfase de usuario. Sigman, un taciturno tejano, decidido partidario de las conservadoras tradiciones de ingeniería arraigadas en las compañías telefónicas norteamericanas, fue sorprendentemente entusiasta y llamó al iPhone, “el mejor aparato que haya visto”. (Los detalles de este y otros momentos decisivos en la producción del iPhone nos fueron proporcionados por personas con conocimiento de los eventos. Ni Apple, ni AT&T declararon nada acerca de estas reuniones o los términos específicos de sus acuerdos.)

Seis meses después, el 29 de junio del 2007, el iPhone salió a la venta. Los analistas de la prensa especularon que se venderían más de 3 millones de unidades para fines de ese año, convirtiéndolo en el teléfono inteligente vendido con mayor rapidez de todos los tiempos. Es quizá también el aparato más redituable de Apple. La compañía obtiene unos 80 dólares por cada iPhone que se vende (a un precio de 399 dólares), y eso sin tener en cuenta los 240 dólares que gana por cada contrato de 2 años que cada cliente firma con AT&T por cada iPhone. Mientras tanto, alrededor de un 40% de los compradores del iPhone son nuevos clientes de la AT&T y el aparato ha triplicado el volumen de tránsito de datos de este operador en ciudades como Nueva York y San Francisco.

Sin embargo, a pesar de la importancia económica que el iPhone ha tenido, tanto para Apple como para AT&T, su impacto real ha sido en la estructura de la industria de la telefonía móvil, que obtiene unos 11 mil millones de dólares al año en los Estados Unidos. Durante décadas, las operadoras de telefonía móvil han tratado a los fabricantes como siervos, usando el poder que les da el otorgamiento de acceso a sus redes, para dictar cómo se fabrican los teléfonos, cuál debe se su precio y cuáles son las características y funciones que deben presentar. Los equipos telefónicos eran percibidos como anzuelos baratos y desechables, grandemente subsidiados para enganchar suscriptores y forzarlos a utilizar los servicios de la operadora telefónica.

El iPhone ha venido a romper este balance de poder. Las operadoras saben ahora que el teléfono correcto –aún si es caro- puede generales clientela y utilidades.

Ahora, los fabricantes están en una carrera para crear un teléfono que le permita obtener un contrato similar al de Apple, que sea del gusto de los consumidores en lugar del de las compañías telefónicas. “El iPhone, ya está cambiando la manera en que las operadoras y los fabricantes se comportan” dijo Michael Olson, un analista financiero del despacho Piper Jaffray.

En el 2002, poco después del lanzamiento del primer iPod, Jobs comenzó a pensar sobre el desarrollo de un teléfono. Vio que millones de norteamericanos tenían que cargar con distintos tipos de teléfonos, BlackBerrys y –ahora también- reproductores de MP3. Naturalmente, los consumidores preferirían tener un solo aparato. Vio que en el futuro los teléfonos celulares y los aparatos móviles con acceso al correo electrónico, tendrían cada vez más funciones y que eventualmente pondrían en riesgo la supremacía del iPod como reproductor musical. Para proteger su nueva línea de productos, Jobs sabía que tarde o temprano tendría que aventurarse dentro del mundo de la telefonía móvil.

Si la idea era obvia, también lo eran los obstáculos. Las redes para transmisión de datos eran lentas y no estaban todavía listas para un aparato móvil con capacidades completas para el Internet. Un iPhone requería que Apple creara un sistema operativo completamente nuevo, el sistema operativo del iPod no era lo suficientemente sofisticado como para manejar complejas conexiones a redes o gráficas y aún una versión más modesta del OSX sería demasiado para un chip de teléfono celular.

Apple también se enfrentaba a una feroz competencia, en el 2003, los consumidores adquirieron masivamente la Palm Treo 600, la cual combinaba un teléfono, un PDA y una BlackBerry en un solo y cómodo paquete. Esto demostraba que había una demanda para los llamados aparatos de convergencia, pero también representaba una mayor exigencia para los ingenieros de la Apple.

Además estaban las operadoras de telefonía móvil. Jobs sabía que éstas dictaban qué se fabricaba y cómo y que trataban al hardware como un mero vehículo para atraer usuarios a sus redes. Jobs, célebre por ser él mismo un controlador obsesivo, no iba a permitir que un grupo de trajeados (a los que luego llamaría “orificios”) le dijeran cómo tenía que diseñar su teléfono.

Para el 2004, el negocio del iPod se había vuelto más importante y vulnerable que nunca antes. El iPod representaba un 16% de los ingresos de la compañía pero con el aumento de la popularidad de los teléfonos de tercera generación, el advenimiento del Wi-Fi, el derrumbe en el precio de la capacidad de almacenaje y la proliferación de tiendas virtuales de música, la supremacía del iPod se veía comprometida.

Así que ese verano, mientras negaba públicamente que crearía un teléfono Apple, Jobs buscaba el modo de entrar en la industria de la telefonía móvil. En un esfuerzo por evadir a las operadoras telefónicas, se acercó a Motorola. Parecía un arreglo sencillo. Este fabricante había lanzado el muy popular RAZR y Jobs conocía a Ed Zander -entonces presidente de la compañía- desde sus días como ejecutivo en Sun Microsystems. Un trato permitiría que Apple se concentrara en desarrollar el software para música, mientras que Motorola y la operadora, Cingular se encargarían de los complicados detalles del hardware.

Desde luego, el plan de Jobs suponía que Motorola pudiera producir un sucesor digno del RAZR, pero pronto se vio que esto no sucedería. Las tres compañías discutían sobre casi todo –el cómo las canciones entrarían al teléfono, cuánta música podría almacenarse, incluso sobre cómo se vería el logotipo de cada compañía-. Cuando se mostraron los primeros prototipos a fines del 2004, había otro problema, el aparato era bastante feo.

Jobs mostró el ROKR en septiembre del 2005 y con su característica confianza lo describió como “un iPod shuffle dentro de tu teléfono”. Aunque es posible que Jobs supiera que tenía un fiasco en sus manos, en última instancia el teléfono fue detestado por los consumidores. El ROKR –que no tenía capacidad para descargar música directamente y solo almacenaba 100 canciones- rápidamente vino a representar todo lo que estaba mal en la industria de telefonía inalámbrica de los Estados Unidos, en la que existía una serie de conflictos de intereses entre las grandes compañías, en los que el consumidor venía en último lugar. La revista WIRED resumió el desencanto en su portada de noviembre del 2005 “¿Llaman a esto el teléfono del futuro?”

El toque de Apple

Apple ha creado dos teléfonos con reproductores musicales. El ROKR, fabricado junto con Motorola en 2005, el cual respetaba las relaciones tradicionales entre fabricantes y operadoras telefónicas. El iPhone, lanzado el verano pasado ha venido a cambiarlas por completo.

ROKR

-No almacena más de 100 canciones, aunque tenga espacio en la memoria

-Las compras con la tienda de itunes deben hacerse desde una computadora

-La interfase es anticuada y lenta y la navegación es difícil

-El diseño dice a gritos ” ¡Me hizo un comité!”

iPhone

-Puede almacenar unas 1500 canciones, o las que quepan en su disco de 8GB

-Las compras en la tienda de itunes se realizan directamente en el teléfono inalámbrico

-Enciéndase y úsese. No se necesita un manual de usuario.

-¡Vamos, mírenlo! ¡Es hermoso!

Cuando se inició la producción del ROKR, Jobs ya se estaba percatando que él debería hacer su propio teléfono. En febrero de 2005, se reunió con Cingular para discutir la salida de Motorola de la sociedad. En una reunión secreta en un hotel en Manhattan, Jobs dio a conocer sus planes ante un grupo de importantes ejecutivos de Cingular, entre los que estaba Sigman (cuando AT&T compró Cingular en diciembre de 2006, Sigman quedó como presidente de la división inalámbrica). Jobs envió un mensaje triple a Cingular: Apple poseía la tecnología para construir algo verdaderamente revolucionario “a años luz de distancia de cualquier otra cosa”. Apple estaba preparada para considerar la exclusividad como parte de un arreglo, pero también estaba preparada para comprar tiempo-aire al mayoreo y convertirse en una operadora electrónica de facto. Jobs tenía motivos para sentirse confiado. Los ingenieros de Apple llevaban 2 años trabajando en tecnología para pantallas táctiles para computadoras personales y lo habían convencido de que podrían hacer una interfase similar para un teléfono. Además, gracias al lanzamiento del chip ARM11, los procesadores de los teléfonos celulares al fin eran los suficientemente rápidos y eficientes como para que hubiera un aparato que combinara la funcionalidad de un teléfono, una computadora y un iPod. También el tiempo-aire era ya lo suficientemente barato como para que Apple pudiera revenderlo a sus clientes, compañías como Virgin ya lo estaban haciendo.

Sigman y su equipo fueron atraídos de inmediato por al idea del iPhone. La estrategia de Cingular, como la de las otras operadoras, requería que los consumidores utilizaran el teléfono para acceder al Internet cada vez más. El negocio de la telefonía de voz estaba menguando y las guerras de precios estaban recortando las utilidades. El iPhone, con su prometida capacidad para descargar música y video y navegar por Internet a alta velocidad, podría traer un aumento en la clientela que requería transmitir datos, y era en la transmisión de datos, y no de voz, donde se hallaban las utilidades jugosas.

Es más, el equipo de Cingular vio que el modelo del negocio de telefonía inalámbrica tendría que cambiar. Las operadoras estaban acostumbradas a tratar a sus redes como recursos preciosos y a los equipos telefónicos como artículos sin valor. Esta había sido una buena estrategia. Al subsidiar la adquisición de teléfonos baratos, se facilitaba la suscripción de los clientes a planes a largo plazo que aseguraba un flujo de ingresos estable. Pero el acceso inalámbrico ya no era un lujo, se había convertido en una necesidad. El mayor reto que enfrentaban las operadoras no era hallar nuevos clientes sino robarse los clientes unas a otras. Sobornar a los clientes solamente con teléfonos baratos no iba a funcionar. Sigman y su equipo querían ofrecer equipos irresistibles para los clientes y que ninguna otra red telefónica tuviera ¿Quién mejor que Jobs para hacer el trabajo?

Para Cingular, las ambiciones de Apple eran a la vez seductoras y angustiosas. Una grata relación con el fabricante del iPod daría sex appeal al nombre de la compañía. Y seguramente Jobs firmaría con otra operadora si Cingualr lo rechazaba. Jobs había dejado esto muy en claro. Sin embargo, ninguna operadora había dado a nadie el control ni la flexibilidad que Jobs quería y Sigman sabía que tendría problemas para persuadir a sus colegas ejecutivos y a los miembros del consejo de administración para que dieran su aprobación a la propuesta de Jobs.

Sigman tenía razón, las negociaciones duraron más de un año y Sigman y su equipo constantemente dudaban si estaban cediendo demasiado. En algún momento, Jobs se reunió con ejecutivos de Verizon, quienes lo rechazaron rápidamente. Es difícil criticarlos. Durante años, las operadoras habían cobrado a los clientes y proveedores por usar y vender servicios en sus redes telefónicas. Al dar tanto control a Jobs, Cingular se arriesgaba a convertir a su apreciada -y costosa- red en un mero conducto para el contenido, en lugar de ser la fuente del contenido. Sigman y su equipo hicieron una apuesta sencilla: El iPhone tendría como resultado un aumento en el tránsito de datos que compensaría de sobra los ingresos que perdiera por los contenidos.

Jobs no iba a esperar que se aclarasen los puntos finos. A fines del 2005, ocho meses antes que se firmara el acuerdo final, instruyó a sus ingenieros que trabajaran en el proyecto a todo vapor. Y si las negociaciones con Cingular eran difíciles, no eran nada en comparación con los retos de ingeniería y diseño que Apple debía resolver. Para comenzar, estaba la cuestión de cuál era el sistema operativo que debía usarse. Desde el 2002, cuando se pensó por vez primera la idea de un teléfono Apple, la capacidad de los chips había aumentado considerablemente y en teoría ya podía manejar el famoso sistema operativo Macintosh. No obstante, tendría que ser drásticamente reprogramado; un sistema operativo de iPhone debía ser de solo unos pocos cientos de megabites, una décima parte del OSX. Antes de que comenzaran el diseño del teléfono, Jobs y sus colaboradores más cercanos decidieron solucionar esto. Los ingenieros examinaron cuidadosamente al Linux, que ya había sido reprogramado para su utilización en teléfonos celulares, pero Jobs rehusaba usar un software ajeno. Construyeron un prototipo del teléfono empotrado en un iPod, que utilizaba la rueda de control para marcar los números, pero de esta manera aunque se podían seleccionar y marcar números, no era posible navegar en la red. A comienzos del 2006 cuando ya los ingenieros casi habían terminado de revisar el OSX para trabajar con chips Intel, Apple comenzó el proceso de reescritura del OSX para el iPhone otra vez.

La discusión sobre cuál era el sistema operativo a usar por lo menos resultaba familiar para todos los ejecutivos de Apple. Estaban menos preparados para discutir las complicaciones del mundo de la telefonía móvil, cosas como el diseño de la antena, radiación de la frecuencia de radio y simulaciones de red. Para asegurar que la pequeña antena del iPhone funcionara adecuadamente, Apple gastó millones en la compra y construcción de salas especiales con robots, para las pruebas. Para asegurarse de que el iPhone no generase demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas humanas –en las que había sustancias viscosas para simular la densidad del cerebro- para medir los efectos. Para predecir el desempeño del iPhone en una red, los ingenieros de Apple adquirieron casi una docena de simuladores del tamaño de un servidor, cada uno de precio millonario. Aún toda la experiencia en el diseño de pantallas de sus iPods fue inútil para el diseño de la pantalla del iPhone, como Jobs vio por sí mismo al llevar un prototipo en su bolsillo: Para minimizar las raspaduras, la pantalla táctil debía ser de vidrio y no de plástico como la del iPod. Un allegado estima que Apple gastó unos 150 millones de dólares en la construcción del iPhone.

Jobs mantuvo siempre el más absoluto secreto. Internamente el proyecto era conocido como el P2, abreviación de Purple 2 (La abandonada versión del teléfono en el iPod era el Purple 1) Los equipos estaban divididos en diferentes lugares de la sede de Apple en Supertino, California. Cuando los ejecutivos de Apple viajaban a Cingular, se registraban como empleados de Infineon, la compañía utilizada por Apple para fabricar el transmisores del teléfono. Incluso los equipos de hardware y software se mantenían separados. Los ingenieros de hardware trabajaban con software falso en sus circuitos y los ingenieros de software con circuitos puestos sobre cajas de madera. Para enero del 2007, cuando Jobs anunció el iPhone en el Macworld, solo un 30% del los ejecutivos del proyecto lo habían visto.

Las cumplidos para el iPhone fueron tan abrumadores que fue fácil pasar sus imperfecciones por alto. El precio inicial de $599 era demasiado alto (ya ha sido reducido a $399). El teléfono funciona en la lenta red EDGE de la AT&T. Los usuarios no pueden realizar búsquedas de correos electrónicos o grabar video. Programas escritos en Java o Flash no corren en el navegador. Pero nada de eso importa. El iPhone rompió la estructura centralista de las operadoras de telefonía móvil y ha beneficiado grandemente a los consumidores, fabricantes y diseñadores y potencialmente a las operadoras mismas. Los consumidores obtienen una computadora de mano, fácil de usar y, tal como sucedió con la PC, el iPhone ha iniciado una ola de desarrollo que le hará aún más poderoso. En febrero, Jobs lanzará un kit para diseñadores, con el cual cualquier persona podrá diseñar programas para el aparato.

Mientras tanto, los fabricantes gozan de un nuevo poder para negociar con las operadoras. Las operadoras, quienes han visto cómo AT&T les ha arrebatado a la clientela buscan encontrar un aparato que le pueda hacer competencia y al parecer están dispuestos a ceder algo de su autoridad para obtenerlo. Los fabricantes tendrán mayor control sobre sus productos, los usuarios –y no el acostumbrado grupo de monstruos autocomplacientes- tendrá más influencia sobre lo que se fabrica.

Los diseñadores de aplicaciones tendrán más oportunidades puesto que las operadoras de telefonía móvil parecen dispuestas a abrirse y cambiar sus prácticas de soslayo del consumidor. T_Mobile y Sprint se han asociado con el Android de Google, un sistema operativo que facilita la creación de aplicaciones móviles a los diseñadores independientes. Verizon, una de las operadoras más intransigentes declaró en noviembre que abriría sus redes para que pueda ser utilizado por cualquier equipo telefónico compatible. AT&T hizo un anuncio similar pocos días después. Eventualmente esto traerá como resultado una nueva experiencia inalámbrica, en la que las aplicaciones funcionarán en cualquier aparato. Con el tiempo, esto dará al mundo inalámbrico algo de la flexibilidad y funcionalidad del Internet.

Parecería que las pesadillas de las operadoras se han vuelto realidad, y que el iPhone le ha dado todo el poder a los consumidores, diseñadores y fabricantes, convirtiendo a las redes de telefonía móvil en meros conductos. Pero al fomentar la innovación, las redes de las operadoras podrían adquirir un mayor valor, no perderlo. Los consumidores utilizarán sus aparatos más y por ende, estarán en las redes por más tiempo, por lo que las cuentas serán por montos mayores y generarán mayores ingresos para todos. Según Paul Roth, presidente de mercadeo de AT&T, la operadora está explorando nuevos productos y servicios –como el banco móvil- que aprovechan las ventajas de las capacidades del iPhone. “Estamos pensando sobre el mercado de modo diferente”, dijo Roth. En otras palabras, el mismo desarrollo que las operadoras tanto temían, pudiera ser exactamente lo que requieren. Se necesitó que Steve Jobs se los demostrara.

© Fred Vogelstein
9 de enero de 2008

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